Qui a dit que manager était simple ?

Dans un monde en constante accélération, le défi de concilier performance économique et bien être au travail reposent plus que jamais sur les Managers.

Qu’ils soient « de proximité » ou « Grands Chefs à Plumes », ils doivent non seulement pérenniser des modalités de travail hybride (surtout dans les grandes villes) et refonder le sens du travail en équipe. Pas si simple !

Émergence d’un management plus responsabilisant et attentif.

L’empilement des couches hiérarchiques a été mis à mal dans les épisodes de confinement. L’expérimentation de modalités dégradées a débouché sur des simplifications… d’organigramme et des allègements de procédures : moins de supervision et de reporting aboutissant à autant d’efficacité. La découverte fut de taille !

Dans les organisations qui résistent le mieux, le mot confiance semble le sésame de la réussite. Il est aussi le moteur de l’engagement des salariés.  Cette prise de risques qui consiste à accorder sa confiance, avec foi est centrale.  (fidere : (se) fier et fides : la foi ont la même racine en latin !).  Cette capacité à lâcher sur la sécurisation d’un résultat créé un état de dépendance vis à vis de son subordonné, qui renverse le rapport de pouvoir traditionnel. Un changement de paradigme pas toujours évident à négocier…

 

L’autre changement d’importance intervient dans le traitement des situations de chacun. « Avant » la règle était la même pour tous les collaborateurs relevant d’un même statut, d’une même catégorisation. Mais les expériences de confinements ont montré des distorsions criantes de conditions de vie selon la situation de parents, d’aidants, de « petitement logés », etc. C’est ainsi que l’intégration d’une dimension plus empathique, pour tenir compte d’une frontière devenue poreuse entre vie personnelle et vie professionnelle, est requise.  Dès lors, le management évolue vers plus de sur mesure et vise à préserver l’équité plutôt que l’égalité.

 

Inventer les nouvelles modalités du « travailler ensemble »

Le retour au bureau est, lui aussi, challengé et interrogé. Quelle organisation de l’espace ? Quelle quantité de flex-office ?  Quels nouveaux horaires, au bureau, à domicile ? Comment s’organisent les astreintes ? Les congés ? Comment inventer de nouveaux temps conviviaux ? Revisiter les rituels ? Comment préserver les espaces de créativité et d’inventivité ?  Quelles sont les incidences en matière de domiciliation des nouveaux recrutements ?

Autant de thématiques qu’il est important de bien cerner, de bien poser (voire de bien purger) avant d’imaginer les solutions et d’installer de nouvelles normes.

 

Il serait pourtant erroné de penser que tout repose sur les qualités du manager. Comme dans toute dynamique de groupe, chaque membre a sa part de responsabilité. Il peut influencer, par son feed-back, le « système équipe ».  Parfois, les institutrices parlent de « l’entité classe » en plus de la somme des individualités de chaque élève. De la même façon, le manager doit identifier l’ « entité groupe » de son équipe et être capable d’en réguler la vitalité.  C’est l’acquisition de cette capacité qui est avant tout une posture, avant d’être un savoir-faire qui est l‘axe de développement le plus important et passionnant pour le manager d’aujourd’hui.

Valérie SENE

Dirigeante, fondatrice

Valsendo, spécialiste des approches filières

 
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